市场化条件下的有计划农药生产催生“以销定产”模式。国家高质量发展大环境下，产品质量追溯、生产安全环保职业健康制约等系列监管措施持续强化，倒逼农药生产企业高度重视销供产的衔接。中国还是农药生产大国、出口大国，拥有1,700多家各省区直辖市农业农村厅核发的农药生产许可证，同质化竞争正白热化，不正当竞争，低层次的价格竞争，以及极端气象条件下农药防治需求不确定添堵，疫情防控禁足此起彼伏……众多因素综合叠加，严重左右着农药生产经营，持续增添销供产协同难度。

       对于农药厂家来说，“常年生产季节性销售”的特点非常显著。正因为农药生产形势巨大的变化，迫使农药企业向“以销定产”格局转变。企业从以往的“产供销”走向“销供产”，不只是经营环节的重新排序，而是经营理念的变化。“以销定产”并非容易掌握，生产厂不只是机械地以市场的需求量确定生产量，而是要充分利用市场、客户及用户，倒逼企业建立供求平衡的新型经营格局。

       每年全国值保“双交会”一过，农药企业生产就进入新一年的淡储阶段，以致力适应农药行业季节性销售的特点。每年正月十五以后，大多数农药企业营销队伍纷纷走向客户以及终端用户，进入新一轮营销政策宣传、重点产品推广阶段，刷新合作伙伴群，落实全年需求计划，约定首轮铺货日期、后续补货、结算细节等。熟悉的套路，固有的心态，如此年复一年，按部就班，难得创新。可是每到销售旺季，火爆销售行情再次启动，客户、用户及业务代表们的埋怨同样不期而至，我们听到不少责疑“以销定产”的声音，即农药企业难以避免遭遇“卖断货、没货卖”的老问题。

农药企业断货这口“大锅”绝对不能让“以销定产”模式来背

       农药企业每逢旺季面临一些产品断货，这个老问题似乎一口大锅被推来搡去，有不少人将视线转向“以销定产”这种生产经营。断货现象不能归因於“以销定产”。

       对于中国农药产业，当前大家普遍共识有3个：一是，非常成熟的行业，也是永远的朝阳产业，人类离不开农药企业这种“庄稼的守护神”；二是，从农药、化肥等农资投入品减量增效转为存量市场的竞争；三是，移动互联网兴盛后，农药企业渠道存在传统渠道与电商渠道之分，企业不仅依赖客户，还越来越多直接面对面广量大的“新农人”用户。由此，这也就自然引发了农药厂商经营模式和经营理念的大变革：从过去的以产推销，转为以销定产。农药厂家只有实施“以销定产”策略，才能避免库存积压，以及引发的一系列连锁反应，比如资金链紧张、保质期短退货等老问题。

       一方面，农药消费市场的需求规模是减量，每年变化不大，如果没有疫情、贸易战的特殊因素影响，全国病虫草害的市场规模波动是小幅的。这为每家企业预测年度的自销产品市场销售规模，提供了一个相对稳定可靠的外部空间。

       另一方面，农药企业的经营体系，借助全产业链的数字化整合，已经从最初的经验式、野蛮式竞争驱动，走向“精准化、快速化、套餐化、网络化”的发展新阶段。对于市场需求的阶段性预测，以及自身市场抢夺能力的分析与预判已经相对精准。并且还通过必要且适当的储备农药，以解决季节性的阶段性市场货源供给问题。

       农药生存环境造就农药企业阶段性断货正成为常态。用药高峰期出现之后遭遇“没货卖”问题，显然不是“以销定产”导致的。

       农药这种特殊性季节性农业投入品，早在10年、20年前，很多厂商以产定销时代，工厂和商家还是会遭遇“断货”困难。

       供货高峰期是否没货卖，本质上还是企业的市场经营能力弱，市场应急响应能力差，关联到农药生产企业对于上游供应链资源的整合能力，以及对下游市场需求的预判能力。企业如果不能很清楚地了解各地市场的需求，以及可能发生突发性农作物病虫害后的需求量，必然错过在计划中预测品规上的备货。

       以销定产，不靠意愿，而是凭能力决定的。如今的以销定产，对于农药厂商来说，最终的决定力量都不是单一维度的销量和产量，而是企业面对市场上所有客户及用户的需求抢夺能力和应急服务能力。企业如果营销渠道、网点布局不完善，物流配送，以及植保服务跟不上，同样也抢不到商机。最终会因农药施用适期一错过反而会留下一堆的库存积压，从而引发资金链贬值、存货改装等风险。 

因势利导的“以销定产”模式变革蕴含一些时代特征

       “以销定产”在各个企业的现实操作过程中，也不是完全教条地推动“经销商下了多少订单，企业就生产多少产品”，企业理应分析市场变化，以及自身的行业品牌地位，还有各区域合作商家的营销推广能力，对一些畅销和热门货源进行适当的备货，从而实现在“谷峰与谷底”的打通。农药企业走进以销定产，就要因势利导，针对行业特点布局销供产新格局。

       首先，需要构建“柔性”产能，以应对渠道需要离保质期结束越长越好的农药。农药具有保质期短（大多为2年）的特点，对于农药生产企业，特别是制剂加工企业来讲，收到客户订单后才开始生产，往往每一单需求和交付要求时间都较急迫。而如今营销中心汇总各地的需求时面临需求波动大，要货多批次、小批量的局势，这就必然面临计划生产与市场临时要货生产的协同问题。合理的应对包括对销售进行波动管理和预测，包括对农药市场行情和外部种植环境、气候条件、病虫预测的敏感度，通过各区域业务组和产品标靶分层构建农药产品库存变动表，企业理应确保：对于常规产品定量备货，对市场启动期超量备货，后期纯凭单备货。关键物料多级备货，大宗产品包装物按批次规格备标准箱。

       其次，以销定产与很多农药企业在一些产品的销售旺季能否抢到渠道定单，并没有直接的关系。一旦错过诸如用药适期带来的农药销售火爆局面，这只能将所谓“损失帐”算到每家企业都面临的机会中。能抓住就是幸运的，不能抓住正说明企业顺应多变市场和用户需求的应对能力存在差距。

       农药这种特殊的农业生产投入品的供应与节气农时息息关联。农民种植防病治虫具有周期性及区域特色，而且全国各地地理种植差异大，需求各不相同。以销定产，对于农药产业来说，也不能机械地依赖市场临时需求来组织生产。要理顺产销平衡关系，根本上还是要倒逼农药企业、农药经销商等产业链的各个环节和领域的相关企业，共同推动面向市场和用户经营的差异化、细分化转型。转型的重点任务就是，彻底摆脱过去粗放式的经营模式。

       再次，整个农药产业必须要迈出发展的新赛道之上，那就是以科学的经营、细致的深耕，满足市场和用户的差异化需求。

       以前的大规模生产低成本分销，一旦遭遇市场年景低迷，库存就能直接让工厂资金链紧绷。现在的以销定产最需要技术力量支撑，需要革新生产工艺，需要引进先进的智能化的安全性能优良的，职业健康有保障的设备，靠技术工人来操作，脱离旧有的劳动密集型生产模式。

       标准化的生产可降低销售缺货压力和库存超期控制难度，提高应急市场能力，提高资金运转速率。对于产品标准化、规模化生产的企业，需要的是确保流水线顺利、高效运转，这种需要效率型供应链。标准化的生产成本及组织难度相对都低，企业应尽可能压制特殊的定制，视定制为非常态。通过编码数量整合、产品定单管理、物料齐套性管理等，降低供应链的采购难度和成本，提高供应链交货的及时性。 

坚定不移推动“以销定产”的变革

       企业发展面临信息、物质、能源三大资源，实现企业销供产信息集成，推进全方面的协同，是企业以销定产的重大保障。

       面对农药这个早就成熟而稳定的产业，我们农药企业要告别两点思维：一是投机思维，总想靠赌一轮病虫害农情就能谋求出货量大涨是错误的，否则完成发展目标的可能性会下降，甚至令企业严重“失血”，资金链断裂。客户定制不仅增加设计成本，后期销售沉淀的处置往往很难。坚定不移地推动企业自身的经营策略变革，即便是错过一时的市场引爆，也不会影响全年的市场走势；二是惯性思维，一旦面对转型改革中销量低迷与不畅，就想着过去的经验和模式多好，总是想着走回头路的厂商，甚至做打农药市场二维码质量追溯、标签规范、组合成分推荐等新法规环境下的“擦边球”，则会得不偿失，永远找不到通向未来的新出路。

       农药产业随季节及种植物病虫害发生而变化着。企业理应设立市场调查和分析机构，进行经常性的市场剖析，综合疏理各方面信息，并适时与相关方分享。抓牢了信息，利用于科学的决策，就能掌握主动权，打好市场坚守及拓展仗。企业要导入供应链管理，借助互联网专业平台组织原辅材料，落实供应公开制，各环节相互制衡，取得生产原材料成本实惠的先天优势，从采供源头取得企业可观的经营利润。

       农药企业顺利施行“以销定产”，需要优选合作伙伴。农药企业正与时俱进向用户直供挺进，向客户经销要效率、效益、效果。对于僵苗不发，没有活力的客户基于“双赢”思维，要施加压力，避免形成鸡肋型关系，成为“麻烦制造者”。企业要提醒所有的合作伙伴，虽然一线市场上仍然会出现一些波动性、意外性的需求增长，但不能苛求企业按时送达农药，没有一定的预约请免开尊口，没有较大批量的大规格的需要不要奢望轻启定制程序，且要包销消化，不能让企业及业务代表单方面承担压货风险。在营销盘点环节，更要采取灵活变化的政策，以消化临到2年保质期的产品。通常让利形式努力削减临期产品、过期产品在植保市场以及内外仓库结存。

       企业采用PDCA工作模式维护生产组织过程。聚焦我们经营的各种计划和目标，通过建立跨部门的团队组织保障，围绕客户的价值创造，形成统一的指挥，供应链和营销端、与生产系统各部门上下对齐、左右拉通、各司其职，实现市场满意的农药供应需求交付。

       从计划为始，以计划的施行成功的结果来衡量绩效，也即以实现客户及用户满意为一个整体循环的终了。“以终为始”，周而复始搞一阶段接一阶段的销供产平衡，是非常重要的习惯。“终”是我们的经营计划。在销供产协同的时候也要围绕着“计划”这个指挥棒，服从和服务于市场，紧贴用户直供、客户经销，借助目标考核兑现，激励先进，鞭策后进，激发创新能力。

       总之，为解决不合理库存，杜绝库存原料、成品变废料的状况发生，农药企业必须采取强化销供产街接，在企业内外推行真正的市场化运作，公司各部门共同投入计划管理，做好销供产融合畅通的大文章。