长青企业之所以长青，因为制度与激励的伟大。企业成长如果说有秘笈的话，就要算有无到位的激励。所以说制度与激励功德无量，支撑强劲。在这“快鱼吃慢鱼”的时代，提升企业的经营管理水平，开发激励制度的红利，谁早先一步实施，谁就早先一步受益。谁运用得灵活，谁就能激活人力资源的潜能！ 

激励制度是企业前进动力之源

       企业运行都有目标，一个周期，如一年过去就要盘点目标达成率，对完成的，甚至超额完成的少不了要激励，对没有达成目标的，要通过奖励先进来鞭策，这是企业运行的常态。可是就是有一些企业，特别是传统的企业这个激励文章写不好，导致全年计划目标每每落空，看出大家对来年发展目标非常冷漠，形成订立目标不积极、不主动，订了以后不落实、不追求的状况。企业发展目标变成可有可无的症结何在？

       利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。经济不单是养活人的，并且人还要藉着经济表现其生命作用。创造一种让大多数人为自己干的制度，才能集众人之智，成众人之事，将企业做大做强。

       在公司内部建立一套让员工为自己干的激励机制！让员工更有动力，让管理层一条心，从琐事中解放管理者。

       制度的约束作用与激励作用如硬币的两个面，失去了任何一面都不能称之为币。

       没有激励的管理，没有激励的规定无异于耍流氓。员工需要激励，这就是人性使然。

       《华为增长法》介绍任正非先生的话说：“我创建公司时制定的这个制度，就是通过利益分配团结员工，但那时我不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有很多种形式的激励制度，我只是凭着自己过去的人生挫折，感悟到应该与员工一起分担责任、分享利益。创立之初，我跟我父亲商量这种做法，结果他大力支持。这其实是无意中插的花，没想到今天竟开得这么鲜艳，成就了华为的大事业。”

       文明分为物质与精神两种，同样激励也分为物质与精神两种。企业理应物质激励和精神激励并举，不少一流的企业都深谙“舍得”的妙意。不舍就不得，大舍会大得，小舍只小得。公司无限放大精神激励的作用，而忽视或不屑谈及物质激励，说好听点，是过于理想，不求实际，说难听点，就是愚民政策，耍流氓！

       创业靠英明，成长因制度伟大！创业初衷，应该也是因为一种为自己干的热情，成就了今天的辉煌！创业后形成了一定规模，管理幅度增大了，还孤军作战，单靠一两个能人支撑发展是不可能的了。

       人管人难管人，只有制度用来管人，进而用流程来管成事。

       离开激励的制度就制约了成长。制度好，没钱可以去挣；制度不好，有钱赔光，有人走掉；如果做不大，你就做不强，你就难有品牌，难有技术；出路在哪里？变革激励制度在先，提升管理制度在后。

       所以说激励的实施关乎企业的活力，物质激励与精神激励不能偏废，要明了到底孰轻孰重，更要谋划综合有效地使用物质激励与精神激励。 

好员工不是管出来的，而是激励出来的

       人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个企业不致力激励员工，那就是违背人的本性，自毁企业发展前程。如果当今企业管理者还是把过去多少年的管理方法来管理现代的90后、00后员工，那只会把员工管跑，还容不下新人，造成用工荒，开不足流水线，提升不了设备利用率，也耽误着技术革新。

       企业最贵的是人，最便宜的也是人。把人盘活好了就是资本，盘不好就是成本。所以企业向员工要潜能，向团队要人效。

       员工干得不舒心就会用脚投票，离企业而去。企业人员流失严重，重新招人的成本巨大，这种情况下，企业一定要先反思自身责任，只能找自身原因。

       薪酬其实是员工定的，机制才是公司定的。管理可算是企业对员工要求的，激励却是员工迫切要求的。单纯的企业管理往往是被动的，实施系列的激励才是企业主动的作为。

       对尽职者的不激励就是轻视，就是助长懒惰。给失德者、失职者以高薪高报酬就是拒绝优良的人立足。

       企业的核心竞争力不仅仅是人才，而且是激发和挖掘人才的能力与机制。企业车间或部门的管理其实是人心的管理。因为这里是离员工最近的地方，激励员工积极性的方法有物质的也有精神的。在以按劳分配为主的分配方式下，一方面要鼓励多劳多得，但也要鼓励员工之间互帮互助，不能因为争夺有限资源而勾心斗角。领导者不必事事亲为，但也要做好模范带头作用。想让鸡多下蛋，却又不想喂鸡食，鸡想去吃点草，却是圈养的。

       企业发展目标高效率实现都是人力优化使用的成果，靠个别人唱戏一定不成功。每个有生命力的企业都要发挥不换脑子就要果断换人，否则形成武大郞使唤人就阻碍发展。

       人力成本压力下，团队作用随时要发挥，成员之间岗位互换、相互补位是必须的。

       企业要讲分钱之事，员工管挣钱，按公平的公开的游戏规则让大家都要跳起来，来争成果，收获多赢！

       企业与员工存在天然的利益博弈关系，企业决策者更多地侧重于怎么赚钱，而很少侧重于怎么分钱，于是高管们想拼命赚钱，员工拼命想要多分钱；总是与员工说你先做出结果，再谈条件，员工觉得先谈好条件，做出了理想结果才有不吃亏的保证。

       员工没积极性，执行力会越来越差，时间和精力浪费在处理琐事，管理层只会越来越累。员工没积极性，氛围会越来越差，员工干活和差的比，拿钱和多的比，钱没少发出去，还各种抱怨。员工没有积极性，问题会越来越多，相互推诿、人才流失、效率低下、交付不及时、回款不及时……

       留人要靠高工资，盈利要靠高人效。大部分企业做不大，不是管理层没能力，而是决策层的格调就那么大；大部分企业负责人忙，不是忙未来的战略，而是忙补救昨天的问题。大少企业当家人能钓鱼，大部分企业负责人没有空品尝鱼；大部分有才能的员工对企业现状不满，不是因没有好的职位，而是没有和职位相匹配的权力和激励机制。

激励解决人效浪费难题

       企业核心员工作用无法取代，但可借助激励放大功能。要想办好一个企业，一个董事长或总经理远远不够，还需要一个强有力的班子集体，和一群团结务实的管理队伍。

       企业只有讲“人性”，抓住人心才能用人游刃有余，摆脱用人捉襟见肘、青黄不接窘境。企业惟有运用市场的激励手段，引导意愿、能力都很强的员工参与市场应急响应中，才能提升市场竞争力。激励的工具和方式也要多样化，做发激励文章，是企业今后一阶段最需要开发的重点工作。

       财散人聚，财聚人散。蒙牛集团创始人的牛根生认为，一个人如果死守着自己的那点财富，不会得到人心的，如果对手下的员工非常抠门，那员工是不会真心实意地为自己做事的，反而，如果公司对员工很好，那么员工就会死心塌地地真正为老板做事，有舍才有得，没有舍别人都会认为你是个抠门的人就不愿意为你做事。牛根生本人也正是这么做的，他将自己的年薪分了很多给手下的员工，福利待遇也很好，这样员工为公司做事就是为自己赚钱，当然就会更加有干劲。

       员工工资困局大致有：固定工资又叫死工资，易养懒人且毫无激励性。高管年薪制没有与目标挂钩，旱涝保收，高管无压力，分管目标总会打折，导致公司整体目标总是实现不了。工龄工资幅度小，甚至几年就封顶就起不到激励作用。员工是财富，老员工更值得留下，否则重置成本难化解，还易造成工作脱节的损失。晋升加薪凭感觉，显得晋升无标准，加薪无考核，就背离激励的初衷，还影响士气。

       破工资困局还是必须仰仗激励，靠科学的激励让员工既出工又出力，遏制人效巨大的浪费。低人效不仅浪费企业资源，还是对员工有限生命的浪费。公司团队管理者不能优化本团队的人效，就没资格向公司谈贡献要利益。

       企业的确应按劳取酬、论功行赏。一旦较长时间，如超过一年，固定了工资，那叫死工资，易养懒人且毫无激励性。绝大多数员工是企业的宝贵财富，能与企业同舟共济的员工更要高看一眼，所以通行着发放工龄工资的做法。按加盟年份计发的工龄工资是员工结构工资的重要组成，但工龄工资工幅度过小则激励弱，还会挫伤员工的积极性。企业薪酬结构的随意性，出现无标准加薪，加薪后又无考核，会导致员工及企业都头懵。那些享受年薪制的高管薪资没有与工作目标挂钩，形成高管们旱涝保收，无履职压力，则风险全让企业担着，对企业发展有百害而无一利。

       所以，图谋长久的企业只有下功夫贯彻“按劳取酬、论功行赏”的绩效管理，才能顺利解决激励员工的难题。

       每到年中或年终都要静下心来，基于员工的述职，结合企业经营的原始数据分析来思考问题。员工动力不够的问题怎么解决？该不该给员工加工资、怎么加？物价年年涨，不调高就视为减资。业绩下滑了奖金还怎么发、员工会满意吗？当年调整工资预算如何定、定多少？有哪些核心员工，包括老员工会离开、要不要留，怎么留？

多方发力激励员工用心干出成果

       为自己干的人可以累死，为别人干的人可以闲死！具有智慧的管理，就是想办法增加员工收入的同时保证企业的利润增长。找准问题的核心，才能找到激励的重点，才能做出适合您企业发展的个性化方案。

       让员工队伍保持动力，就离不开施放激励政策，授权到位，平衡监管，利用资源，利益分享。

       一要打破传统的固定工资模式。因为工资一旦固定，员工立马没有动力。建立弹性收入机制，让员工做到多拿多得，工资不受限，员工才有干劲。

       二要建立完善的员工晋升机制，让有能力的人获得机会在公司平台创造自己的价值，看到发展的希望，让员工愿意留下来，和企业共发展！

       三要建立科学的分配机制，让出力的人，有能力的人得到回报，真心感恩企业，真把岗位目标当成自己义务来不懈追求。让员工既为自己干，又为企业争作贡献。遇到工作困难也愿千方百计、殚精竭虑来完成。当危机来临时，员工才能企业企业荣辱与共，共度难关。

       四要致力盘活人力资源。人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源最佳效用。通过人力资本系统将人作为有能动性的个体，为员工提供明确的晋升通道。通过选用育留综合的运作，提升人的活力，僵化的人力资源管理一定会将企业带向失利的方向。

       五要全力推崇员工贡献率。企业发展靠人才，既依仗核心岗位员工，也不能冷待为数众多的普通员工，这就需要推进PDCA循环工作模式，坚持岗位价值的精准评价，让激励措施跟进公司经营全过程。

       六要情注老员工，要让老员工不断地“增值”，让他们感受到企业更多的重视。这样更多的员工就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。

       七要推行弹性管理。企业所有人既然都是资源，那么在内部合理的流动、调动就势在必然。企业要打破僵化的组织边界，不固定所属。应对组织边界的模糊性，要让角色取得岗位，让角色说明书取代岗位说明书，让团队任务取代单打独斗的岗位设置，让重要的岗位配上A角与B角。用工成本越来越高，分工却越来越细。有限的人力却要做更多的工作，这会让组织架构难以固定，这就让弹性管理走向台前。岗位说明书更多的动态调整要求，让角色说明书来阐述任务。需要进一步扩大了人才激励政策的受惠范围。。企业要柔性引进人才，“不求拥有，只求所用”，以解决用人灵活度不高，柔性不足的问题。让柔性效力企业的也能和全职员工一样，享受到激励政策红利，彰显企业对人才的吸引力。

       八要发挥培训激励的杠杆功能。培训复合性才能员工，让培训作为最好的员工福利。要给多技能岗位增加薪酬，为承担多任务、多岗位、能应变应急的员工予以更高待遇。

       员工是企业最宝贵的财富，真正创造价值的是企业中最具活力的劳动者。伴随劳动力成本上升，传统行业竞争惨烈，你只要比竞争对手效率高就可以快人一步，可抢先机保障长久地活下来，图谋更大的持续的发展。在移动办公、各类工作群大行其道的信息化条件下，公司多开始采用扁平化管理，员工岗位及工作的弹性在持续增强。企业发展壮大必须依科学的制度和机制，坚持赏罚分明，谋划恰当的员工奖惩办法，注重激励手段的合理搭建，物质激励与精神激励有机运用，进而留住员工，激发员工，最终才可能实现企业的可持续健康发展。